看似是機(jī)會(huì)的不一定是機(jī)會(huì)。早期的先鋒電器主要利潤來源是電風(fēng)扇，但是在市場競爭中份額逐漸降低。

看似不是機(jī)會(huì)的卻是戰(zhàn)略重點(diǎn)，如取暖器品類。定位取暖專家后，先鋒電器止住了連續(xù)三年下滑的趨勢，迎來了連續(xù)三年的業(yè)績增長。

市場份額可以轉(zhuǎn)化為心智份額，先鋒集團(tuán)聚焦取暖器后，成為了取暖器的品類專家。

心智份額可以轉(zhuǎn)化為市場份額，在先鋒取暖器占據(jù)心智優(yōu)勢后，在渠道中獲得了更多的機(jī)會(huì)，進(jìn)而帶動(dòng)了電風(fēng)扇的銷售。

打仗的品牌不一定是賺錢的品牌，賺錢的品牌也不一定能拿來打仗。先鋒電器打了一場非常經(jīng)典的商戰(zhàn)，先是在心智戰(zhàn)場上發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)，然后在渠道戰(zhàn)場上發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)。

在心智中聚焦，在運(yùn)營上擴(kuò)張。理解先鋒電器的逆襲之路，首先要區(qū)分心智戰(zhàn)場與渠道戰(zhàn)場，也要區(qū)分品牌戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略，更要區(qū)分傳播聚焦與運(yùn)營聚焦。

本文首發(fā)于2020年3月

從絕望中尋找希望

假設(shè)你面臨這樣一個(gè)競爭局面：公司體量10億級，主打AB兩款產(chǎn)品，其中AB產(chǎn)品有千億級的競爭對手，B產(chǎn)品有50億級的競爭對手。該如何突破封鎖、贏得競爭？

很多情況下，這是一個(gè)絕望的局面、一個(gè)無解的難題：兩款產(chǎn)品都有強(qiáng)大的競爭對手，一個(gè)五倍于自己，一個(gè)百倍于自己。能活下來就不錯(cuò)了，還敢奢望贏得競爭？

先鋒電器就面臨這樣的局面，在電風(fēng)扇和取暖器品類有美的和艾美特的競爭，兩個(gè)對手不僅體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己，在兩個(gè)品類上的利潤也高于自己。

先鋒電器身處小家電行業(yè)品類。主要生產(chǎn)取暖器和電風(fēng)扇。行業(yè)老大是美的，老二是艾美特。

其中在電風(fēng)扇品類，美的銷售額是艾美特和先鋒之和，在電暖器行業(yè)，美的小幅領(lǐng)先艾美特，大幅領(lǐng)先先鋒。

艾美特和先鋒相比，電風(fēng)扇銷售高于先鋒七成，電暖器高于先鋒五成。

從數(shù)據(jù)上看，電風(fēng)扇和取暖器都是兩位大佬的競爭，哪有先鋒電器什么事兒？可是先鋒電器就是在絕望中找到了希望，從激烈的競爭中勝出。復(fù)盤先鋒電器的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)術(shù)路徑，對與大型企業(yè)競爭的中小型企業(yè)尤其有幫助。

避開強(qiáng)勢競爭，聚焦優(yōu)勢品類

美的以空調(diào)起家，已經(jīng)是千億級企業(yè)，在消費(fèi)者心智認(rèn)知中等于空調(diào)專家。資金能力，研發(fā)能力，經(jīng)銷商體系處于絕對優(yōu)勢；艾美特以電風(fēng)扇起家，長期占據(jù)電風(fēng)扇高端市場，憑借電風(fēng)扇的認(rèn)知優(yōu)勢，進(jìn)入電暖器品類。

美的，千億級；艾美特，50億級；先鋒，10億級。先鋒電器的突破口在哪里？里斯給先鋒電器的戰(zhàn)略定位是：聚焦取暖器品類，做取暖器專家。

這個(gè)答案首先面臨兩個(gè)疑問：首先是為什么要聚焦，不聚焦不可以么？如果要聚焦，為什么是聚焦電暖器而不是電風(fēng)扇？從市場表現(xiàn)上看，電風(fēng)扇的品類體量遠(yuǎn)大于電暖器，在先鋒電器電風(fēng)扇的銷售也好于電暖器。

戰(zhàn)略就是根據(jù)競爭環(huán)境占據(jù)優(yōu)勢位置。

因?yàn)殡婏L(fēng)扇品類夠大，所以即使市場份額不如美的和艾美特，電風(fēng)扇也是先鋒電器的主要利潤來源。但是利潤高不代表有競爭力，缺少競爭力的品牌隨時(shí)可能被淘汰。

特勞特說，營銷的本質(zhì)已經(jīng)不是滿足消費(fèi)者，而是贏得競爭！一旦贏得競爭，消費(fèi)者就只能選擇勝利者。同時(shí)，過度追求利潤會(huì)導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降，進(jìn)而被淘汰出局。

對比利潤表現(xiàn)和心智認(rèn)知，先鋒電器唯一的機(jī)會(huì)就是聚焦取暖器，成為取暖專家。

在另一個(gè)電風(fēng)扇品類上的選擇，也體現(xiàn)了聚焦的戰(zhàn)略思想：美的和艾美特在內(nèi)的全行業(yè)都在主打低噪音特性，在很多人的認(rèn)知中電風(fēng)扇就是要低噪音。

先鋒電器放棄了低噪音特性，轉(zhuǎn)而聚焦大風(fēng)力的特性。因?yàn)樵诔鞘型獾霓r(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，顧客為了風(fēng)量大他們可以不在乎噪音。城市中的應(yīng)用場景是辦公室或臥室，農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的場景則不同。

聚焦大風(fēng)力而不是低噪音，聚焦取暖器而不是電風(fēng)扇，出發(fā)點(diǎn)并不是盈利而是競爭。只有贏得競爭，才有機(jī)會(huì)持續(xù)地盈利。而這個(gè)競爭機(jī)會(huì)不在物理市場中，而在心智中。

我們提出定位理論的底層邏輯——定位三葉草模型——不同于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略3C模型之處在于：要在心智中看待競爭，所有的競爭都是為了占據(jù)心智，競爭的成果要在心智中考察。

調(diào)動(dòng)心智資源

定位三葉草不同于傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型之處在于，她存在于心智中，而不是物理現(xiàn)實(shí)中。

從市場表現(xiàn)來看，先鋒電器沒有機(jī)會(huì)，從心智來看，先鋒電器有占據(jù)取暖器專家的機(jī)會(huì)。

因?yàn)轭櫩推珢蹖＜移放啤?/strong>

即使美的和艾美特在企業(yè)體量上高于先鋒，但是在心智認(rèn)知中，美的和艾美特都不是取暖器專家。美的的空調(diào)好、艾美特的電風(fēng)扇好，都不能代表他們的取暖器好。

類似的案例屢見不鮮，橫跨黑電白電的海爾在空調(diào)上被格力和美的打敗，在吸油煙機(jī)上不如方太和老板。電腦、手機(jī)等品類都已經(jīng)放棄了。

很多人不知道的春蘭——從空調(diào)起家延伸到全部家電甚至摩托車——已經(jīng)倒閉了。

曾經(jīng)代表洗衣機(jī)的小天鵝也在品牌延伸的陷阱中走向了破產(chǎn)。

在高端廚電品類，老板電器的表現(xiàn)比方太電器更好，因?yàn)槔习咫娖鞲劢乖谖蜔煓C(jī)。

海信是變頻空調(diào)的發(fā)明者，但是美的聚焦變頻空調(diào)停產(chǎn)非變頻空調(diào)，提出 “變頻空調(diào)選美的” 的定位，成為了變頻空調(diào)的代表品牌。

因?yàn)楹Ｐ挪粔蚓劢棺霾坏缴釛?，無法打造變頻空調(diào)的專家品牌。

哈弗汽車在聚焦經(jīng)濟(jì)型SUV之前，奇瑞汽車的SUV市場表現(xiàn)已經(jīng)很好了。但是奇瑞并沒有把SUV品類用一個(gè)專家品牌去推動(dòng)，而只是視為眾多產(chǎn)品之一。

奇瑞和海信犯的錯(cuò)誤是一樣的。

因?yàn)轭櫩推珢蹖＜移放疲髽I(yè)卻偏愛全能品牌。

如果聚焦的好處如此明顯，那為什么企業(yè)不實(shí)施聚焦呢？因?yàn)楸砻婵磥?，更窄的聚焦似乎?huì)減少業(yè)務(wù)量。但是為什么窄的焦點(diǎn)比寬泛的焦點(diǎn)更好呢？

在某個(gè)特定的情況下，通才有可能優(yōu)于專家。然而，人們的看法卻不然，他們認(rèn)為專家要比通才強(qiáng)。

如果你做心臟搭橋手術(shù)，你是希望由一位全科醫(yī)生還是一位心臟外科醫(yī)生來主刀呢？你更愿意讓誰為你的凱迪拉克提供服務(wù)呢？是街角的加油站還是凱迪拉克的4S店？

你在百貨商場里買鞋還是在鞋店買鞋？大部分人在鞋店買。專家在心智中占上風(fēng)。

——《營銷革命》

里斯和特勞特說出了真相，顧客偏愛專家品牌，打造全能品牌卻是企業(yè)家的最愛。

絕大部分廠商不接受他們的品牌形象有一定局限性的事實(shí)。他們希望他們的品牌對人人都適用。

既適合男性也適合女性，既能適合上流社會(huì)也適合廣大群眾。結(jié)果他們的產(chǎn)品就什么個(gè)性都沒有了，成了一種不倫不類的東西。

——奧格威在1963年說的話依然有效。

顧客的偏愛和企業(yè)家的偏愛出現(xiàn)了偏差，這個(gè)偏差就是先鋒電器的機(jī)會(huì)所在。

打造視覺錘

確定了取暖器專家的定位之后，就是在視覺和聽覺上呈現(xiàn)。

聽覺上：今年取暖用先鋒，全屋暖透分分鐘。這是一句經(jīng)典的 “消費(fèi)場景+解決方案” 模式的廣告，前半句是消費(fèi)場景：今年取暖，后半句是解決方案：用先鋒，全屋暖透。

其他的經(jīng)典廣告語比如：“困了，累了，喝紅?！?，“怕上火，喝加多寶”，“小餓，小困，喝點(diǎn)香飄飄”，“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”，“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”，“愛干凈，住漢庭”。

廣告語除了要追求口語化和功能化表達(dá)，還要押韻。

心智對押韻的表達(dá)表達(dá)沒有防御力。因?yàn)樽钤绲闹R(shí)就是靠歌謠和順口溜傳播的?！逗神R史詩》《格薩爾王》都是歌謠和順口溜。

人們對口語套話有一種天然的信任，順口溜能繞開人的心理防線，直接進(jìn)入心智中。

視覺錘用了圍著紅黃相間圍巾的北極熊。在認(rèn)知中圍巾就是暖和，這個(gè)不需要再教育。先鋒電器把這個(gè)已有認(rèn)知用到自己的視覺錘中，就等于調(diào)動(dòng)了心智中存在已久的資源。

這個(gè)認(rèn)知資源用在取暖器的視覺錘中，可以說是無中生有，撒豆成兵。

視覺錘更強(qiáng)大。

心智靠視覺收集信息，處理視覺信息的右腦功能是處理語言信息左腦的100萬倍。

例如你常常記不住一個(gè)人的名字，但是對他的長相常常忘不了，你可能不知道耐克的名字，但是你都直到耐克的標(biāo)志：那個(gè)勾。

提煉出視覺錘之后，要把視覺錘應(yīng)用到企業(yè)運(yùn)營的方方面面中去，而不要只停留在產(chǎn)品層面。

聚焦就是積蓄勢能

太陽的能量很強(qiáng)大，它沒日沒夜地將億萬千瓦的能量灑向地球，但只要戴上帽子并涂上防曬霜，就可以享受日光浴，并且不會(huì)產(chǎn)生不良后果。

激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來的相干光束，但激光卻可以在鉆石上鉆孔或殺死癌細(xì)胞。

——《聚焦》

聚焦的更大意義是占據(jù)心智。

簡單的信息更容易進(jìn)入心智。在王老吉品牌打造指出，并沒有著急推出大瓶裝，雖然事實(shí)上大瓶裝更能滿足用戶需求：在聚會(huì)場景大瓶裝更方便。

但是王老吉堅(jiān)定只推廣一款產(chǎn)品：330毫升紅罐王老吉。目的很明確，就是為了在第一時(shí)間占據(jù)心智。如果在產(chǎn)品初期就推出多款產(chǎn)品，就會(huì)增加心智的負(fù)擔(dān)。消費(fèi)者在面對涼茶飲料選擇的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生困惑：到底哪個(gè)包裝才是正宗的？

可口可樂的視覺錘是流線型玻璃瓶，在推出罐裝產(chǎn)品之后依然把流線型的視覺形象放在罐裝包裝上。目的就是為了減輕心智的認(rèn)知負(fù)擔(dān)。提高品牌與消費(fèi)者之間的溝通效率。

一旦占據(jù)用戶心智，品牌就可以釋放更大能量：做大品類或帶動(dòng)其它品類。一開始加多寶有涼茶、綠茶、橙汁等品類，后來聚焦涼茶成為民族飲料第一罐，做大了涼茶品類。

長城汽車一開始有家轎、皮卡等多款車型，后來聚焦經(jīng)濟(jì)型SUV成為千億級企業(yè)，做大了經(jīng)濟(jì)型SUV品類。

方太電器和老板電器一開始有各種檔次的廚電產(chǎn)品，后來聚焦高端廚電吸油煙機(jī)，占據(jù)高端吸油煙機(jī)的心智后，一方面做大了品類，一方面帶動(dòng)了其它品類如燃?xì)庠?、消毒柜、烤箱等等?/span>

聚焦就是積蓄勢能，這個(gè)勢能是在心智中的。

像出拳之前先收拳，起跳之前先下蹲一樣，都是為了更有力的出拳和起跳后更高的高度。

戰(zhàn)略需要聚焦，但聚焦不是戰(zhàn)略

3個(gè)品牌100億體量和1一個(gè)品牌100億體量，在利潤上區(qū)別不大。但是在核心競爭力上區(qū)別很大：前者會(huì)在競爭中被淘汰，后者會(huì)淘汰別人。一個(gè)100億體量的品牌競爭力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過30億的品牌。

戰(zhàn)略就是聚焦，需要在一個(gè)階段內(nèi)蓄力于一個(gè)品牌，再全力出擊。關(guān)鍵的認(rèn)知轉(zhuǎn)變是，意識(shí)到核心競爭力比利潤重要，比愿景、價(jià)值觀、企業(yè)藍(lán)圖重要。

因?yàn)闆]有核心競爭力，你根本沒有機(jī)會(huì)做其它的事情。

就好比一位適齡男士，他的愿景是為家庭付出一切，價(jià)值觀是家庭是社會(huì)的基本單元，婚姻是人生的基本幸福，他的藍(lán)圖是致力于成為全中國最顧家的丈夫。但是因?yàn)闆]有房子，根本沒有機(jī)會(huì)去完成這些 “其它的事情” 。

戰(zhàn)略需要聚焦，聚焦意味著舍棄，舍棄證明了真愛。做不到舍棄，就做不到真正的聚焦，就無法真正實(shí)踐戰(zhàn)略，就沒有核心競爭力，就會(huì)在競爭中被淘汰。

我們在《只追求戰(zhàn)略讓企業(yè)失去競爭力》一文中，把毛澤東思想和邁克爾波特競爭戰(zhàn)略對比。

毛澤東說，戰(zhàn)略的成功并不是戰(zhàn)術(shù)的勝利決定的，波特說運(yùn)營效益并不等于戰(zhàn)略，一個(gè)原本可行的戰(zhàn)略也會(huì)遭到錯(cuò)誤的競爭觀念和組織性失誤的破壞，特別是增長的欲望。

追求戰(zhàn)術(shù)的勝利和運(yùn)營效益的提高，常常就是做不到舍棄，“以客戶為中心”四處出擊最后失去了核心競爭力，也就迷失了自己的戰(zhàn)略方向。

里斯沒有建議先鋒電器聚焦利潤更大的電風(fēng)扇品類，就是因?yàn)檫@個(gè)品類有艾美特的強(qiáng)勢競爭。這個(gè)競爭包含物理戰(zhàn)場和心智戰(zhàn)場，而心智戰(zhàn)爭的競爭更為重要。

在物理戰(zhàn)場上，先鋒電器并不是取暖器品類銷量第一，但是在心智戰(zhàn)場上美的和艾美特都沒有占據(jù)取暖器領(lǐng)導(dǎo)者的定位，這就是先鋒電器的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。

先鋒電器市值不如競爭對手，但是當(dāng)她聚焦資源在一個(gè)狹窄的戰(zhàn)場上時(shí)，就實(shí)現(xiàn)了相對優(yōu)勢，而這個(gè)優(yōu)勢一旦建立又會(huì)反哺其它品類。這就是聚焦積蓄勢能的意義。

所以戰(zhàn)略需要舍棄，戰(zhàn)略就是聚焦。做不到舍棄，就做不到真正的聚焦，就無法真正實(shí)踐戰(zhàn)略，就沒有核心競爭力，就會(huì)在競爭中被淘汰。

戰(zhàn)略需要聚焦，但聚焦不是戰(zhàn)略。

如果聚焦是戰(zhàn)略，那么聚焦通信手機(jī)的諾基亞不會(huì)失敗，聚焦膠卷的柯達(dá)和富士也不會(huì)失敗，甚至聚焦杯裝奶茶的香飄飄也不會(huì)失敗。

聚焦要放在定位理論體系中看待，用好了威力巨大，用不好傷及自身。

 “定位” 存在于實(shí)踐中

接受里斯中國咨詢的先鋒電器在取暖器上占據(jù)勢能之后，并沒有像香飄飄局限于杯裝奶茶品類一樣聚焦于取暖器品類。

而是沿著取暖器的勢能發(fā)起了進(jìn)攻戰(zhàn)，力圖成為全屋取暖專家。同時(shí)利用取暖器建立的渠道優(yōu)勢發(fā)展了電風(fēng)扇業(yè)務(wù)。

值得注意的是，電風(fēng)扇業(yè)務(wù)只能做不能說。要區(qū)分傳播聚焦與運(yùn)營聚焦，才能理解這一點(diǎn)。

君智公司服務(wù)的安吉爾凈水器、里斯公司服務(wù)的老板大吸力油煙機(jī)，也沒有局限于凈水器和油煙機(jī)，而是不斷發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)成為全屋凈水專家和廚房油煙整體解決方案供應(yīng)商。

理論指導(dǎo)著實(shí)踐，實(shí)踐也豐富著理論。在企業(yè)的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)了 “廣義的定位” 這個(gè)概念。

先鋒品牌定位 “取暖器專家”，是狹義的定位，是聚焦于一個(gè)具體可見的品類。當(dāng)他定位 “取暖專家” ，不限于取暖器，而是聚焦全屋取暖的時(shí)候，就是廣義的定位。

再如寶馬，他定位 “駕駛感更好的燃油車” 的時(shí)候就是狹義的定位，當(dāng)他不限于燃油車，也推出駕駛感更好的電動(dòng)車的時(shí)候，就是廣義的定位。

德魯克說，管理是一門實(shí)踐。管理不存在于書本中、課堂中、頭腦中，而是存在于企業(yè)的實(shí)踐中。

“定位” 也是如此，他存在于企業(yè)的實(shí)踐中，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，其唯一的權(quán)威只能來自企業(yè)的成就。