最近在面試，有一位小伙伴興奮的給我講他曾經(jīng)做過的方案，能感覺出他對這個方案很滿意。但我越聽越覺得不靠譜，就問了一個問題：上線了嗎？

他嘆了口氣，說：唉，因為沒排期，就沒上。

在我看來，這就是「零」，就是什么都沒做。有一個好的想法只是第一步，接下來需要面對實際和具體的問題，只有拿出對應(yīng)的解決方案，把想法落地并做出效果，這才是完整的一件事。只停留在「想法」這個層面，沒有任何意義。

1.追求最合理的方案

這樣的情況不在少數(shù)，不只是面試時會遇到，就連和新同事們聊天，有時候也會出現(xiàn)這樣的問題。先拿出一個解決方案，然后告訴我說因為產(chǎn)品或研發(fā)的原因，或者老板不支持，所以沒上。

所以，落地和解決問題的能力，是衡量一個運營牛逼與否的標準之一。不需要看他說了什么，而是看做過什么效果怎么樣，這才是真正的功力。

幾乎每一位運營都可以給出自己的設(shè)想，但沒有哪個公司會給你絕對理想化的支持，你都需要考慮費用、需求優(yōu)先級、人力和時間成本、開發(fā)周期等。再加上每個公司都有自己復(fù)雜又獨特的情況，所以運營想要落地自己的設(shè)想，就必須在這些復(fù)雜的問題中，找到一條可以走通的路徑。

在這個過程中，勢必會有一些妥協(xié)，也要為一些問題給出解決方案，只有這樣才能找到那條路。

所以，運營必備的素質(zhì)不是提出最好的想法，而是選擇最合理的方案。

就好比，你上學(xué)時一直想找一個聰明賢惠漂亮胸大腿長家里有錢又特別愛你的女孩做老婆，后來你發(fā)現(xiàn)這個想法是不現(xiàn)實的，只能有所取舍，也可以很幸福。

做運營，最終目的不是給出一個漂亮的方案，而是達到制定的目標，所以追求的是合理的方案，要具備落地能力。

2.落地能力是核心

產(chǎn)品經(jīng)理這個領(lǐng)域，發(fā)展的比運營快，起步也早，再加上有一些明星CEO非要自稱「產(chǎn)品經(jīng)理」，讓這個崗位有了光環(huán)。

產(chǎn)品經(jīng)理有規(guī)范又體系化的設(shè)計理念，有很多成熟的典型案例，有經(jīng)過多年沉淀的思維和技能模型，整體給人「高大上」的感覺。

再看運營，職責(zé)邊界不清晰，也沒有一套比較權(quán)威的方法論，經(jīng)典又可復(fù)用的案例也很少，相比產(chǎn)品的「高大上」就感覺運營「Low」一些。這里并沒有貶低的意思，只是為了表達對比的差異。

運營「Low」在更重視落地能力，規(guī)劃能力很重要，但沒有落地能力就是扯淡。對于運營來說，從執(zhí)行到獲得收益這「最后一步」是最考驗人的，有很多人一直邁不出這一步。

就好比做銷售，有很多銷售都看似很努力，電話聯(lián)系和出門拜訪很多客戶，但最終就是沒辦法簽合同，這差的最后一步，其實是決定性的。

落地能力，不能是過于形式化、流程化的執(zhí)行方式，而是具備靈活解決問題的能力。

如果運營必須先有詳盡的數(shù)據(jù)、已上線的產(chǎn)品功能、牛逼的UI設(shè)計做前提才能干活，那么你這個運營沒有任何存在的價值。試想產(chǎn)品已經(jīng)很完善了，用戶自己都會慕名而來，而且自愿主動滾入產(chǎn)品的閉環(huán)中，那就完全不需要運營這個角色。

所以，運營要低成本的試錯，去驗證推斷的模式是否可行。在驗證可行后，再講這個模式產(chǎn)品化功能化。如果這個過程反過來，風(fēng)險就太大了，一個重大的決策失誤，就有可能讓產(chǎn)品置于死地。

在這個階段，很多時候是沒有足夠的依據(jù)和案例可被效仿，而是靠主觀的判斷，先去投入一點資源去做嘗試。多試幾次，就知道該往哪個方向走了。

別認為我說的「主觀判斷」就是拍腦袋，是胡亂做決策。

首先，我們必須明白，不是所有的決策都有足夠的數(shù)據(jù)供給或清晰的市場調(diào)研，而且數(shù)據(jù)和調(diào)研只是輔助工具，最終決策還是靠主觀分析，這就是運營價值的體現(xiàn)。如果有了數(shù)據(jù)和調(diào)研結(jié)論就可以做好一個產(chǎn)品，那么事情倒簡單了。

其次，這里說的主觀判斷，也是建立在最基本的分析基礎(chǔ)上，比如產(chǎn)品定位、目標用戶分析、需求和實現(xiàn)形式的分析等。這些信息可以幫助我們決策時不跑偏，但沒辦法直接給出答案。

在嘗試之后，具體該怎么落地呢，我可以大致給出一個方向。

3.找到增長點

運營的最核心職責(zé)，就是帶動增長。不管是用戶數(shù)還是交易額，具體因產(chǎn)品定位而異。

當(dāng)你拿到一個產(chǎn)品的運營工作時，不是先系統(tǒng)化的把所有工作梳理一遍，也不可能很快顧及到每個角落。最重要的是分析產(chǎn)品當(dāng)前的狀況，迅速找到增長點。

抓住這個最核心的問題，集中火力猛攻，獲得成效，這樣你才有更多的時間去系統(tǒng)化梳理。畢竟人的精力是有限的，凡事要先分清主次，再投入資源。

我在朋友圈里發(fā)了這樣一段話：

做一個產(chǎn)品的運營，怎么開始。從理論上來說，都是先定位再數(shù)據(jù)分析市場調(diào)研什么的，其實真干起來，誰會給你這個時間、這樣理想的支持、這樣從頭開始的流程，根本不實際。

所以，真正做運營的時候，就像是打架。你不可能對著對手連一套完整的招數(shù)，而是摸清對方的弱點在哪，然后用自己的辦法往死里打。

這樣能打敗對方最好，如果沒成功，就接著換其他招數(shù)。

這里說的「對手」，可不是競品，而是找自己產(chǎn)品的軟肋或增長空間在哪里，然后集中人力和資源進行野蠻生長。

這是一個先粗放再精細的打法，有先后的順序，也是發(fā)展遞進的過程。

很多公司都可以先從粗放做起，因為我相信沒有幾家公司的數(shù)據(jù)做得足夠完善，可以精細化運營。

至少像美團這樣的獨角獸公司，運營模式也沒有特別的精細化。前兩年還只關(guān)注新客，老客很少顧及。近兩年開始做用戶畫像，做RFM模型，但具體執(zhí)行還是以大促這種粗放玩法為主。

美團之所以這么做，肯定還是因為幾年前重點要搶新客，先把用戶拿到手里再說，這是當(dāng)時那個階段的增長點；然后這幾年就要開始做精細化，因為新客搶的差不多了，重點就在老客的復(fù)購上，這是這個階段的增長點。

以上，從追求合理方案到落地執(zhí)行，再到尋找產(chǎn)品的增長點，算是提供了一種非主流但很實際的運營思路。