今年6月來到滴滴做用戶增長運營，經過了異常忙碌的兩個月，抽時間把這段轉型期的一些思考，整理成文。

一、用戶增長運營是什么?做什么?

首先，要先明確什么是運營，怎么做用戶增長策略。關于這兩個問題，我想引用下業(yè)內人士的觀點。

運營是通過用戶、內容、品牌等運營方式，傳遞產品價值、打造內容生態(tài)、創(chuàng)造新玩法，將產品和用戶更好連接，達到產品最終目的。

——韓敘

“增長黑客”是以數據驅動營銷、以市場指導產品，通過技術手段貫徹增長目標的一群人。這就需要他們既了解技術，寫得了代碼;又能了解人性，能捕捉用戶的心理感受和真實需求;最重要的是，他們經常能突發(fā)奇想，發(fā)揮創(chuàng)意，大開腦洞，以小的投入獲取較多的用戶和收入。

——《增長黑客》

在我看來，用戶增長運營，就是通過業(yè)務梳理，拆解出增長點與增長公式，并通過實驗測試與數據分析，驅動產品的快速迭代，找到增長方向，為用戶傳遞產品價值，實現產品增長目標。

在滴滴，我所在的市內增長組，會以項目FT的形式，聯合產品、BI、研發(fā)等部門共同協作，通過AB測試與數據敏捷分析等方法，來指導業(yè)務發(fā)展，從而快速迭代產品，實現增長目標。為了實現用戶增長，除了要深入了解業(yè)務、在產品的全流程中拆解增長公式、尋找增長空間，還需要不斷學習，通過新維度找到新的增長方向。

為什么需要用戶增長運營?在這個移動互聯網流量紅利不再，連線下流量都處于火熱爭奪中的現在，更需要通過精細化運營來實現產品增長目標。

比如對于電商運營，如果將企業(yè)營收指標拆解為流量*轉化率*客單價，那么傳統運營的主要抓手是渠道運營，去拉更多的流量，通過品類運營的各種資源與工具的熟練運用，去提升轉化與客單價。而用戶增長的思路，可能會更多的根據渠道的具體數據情況，對應的進行用戶群的劃分與運營方式的探索，通過數據驅動，針對不同用戶匹配不同運營策略，實現增長指標。

優(yōu)秀的運營都是節(jié)奏大師，知道什么時候該在幾個增長指標之間調兵遣將，不會把單一指標快用“死”了才找援兵。譬如Facebook讓AD LOAD休息了好幾個季度，直到Instagram開始大規(guī)模商業(yè)化，才重新激活這個指標。

如上文所說，用戶增長的最終目標，是找到每一個可能的增長點，梳理出產品的增長公式，并根據增長需求對增長指標進行合理調配均衡，找到恰當的增長節(jié)奏，甚至通過挖掘新的增長點，重寫產品的增長公式。

二、"運營是個筐，啥都往里裝"

說到運營，似乎門檻不高，卻有著紛繁復雜的職能種類：用戶運營、內容運營、活動運營、內容運營、社區(qū)運營、電商運營、渠道運營、新媒體運營…甚至連具體的崗位，不同公司不同階段的工作內容，也不盡相同。

比如我所在的滴滴順風車的用戶增長運營，按大類應當屬于用戶運營。由于面對億級用戶，更偏向于策略性運營，根據用戶屬性劃分相應的用戶組，并制定相應的策略以實現拉新、激活、留存、轉化等等。而新媒體運營，在滴滴就屬于市場部門的工作。

所以，面對龐大復雜的運營體系，相比于急于求成做"全棧運營"，我更傾向于從用戶增長運營的角度深度切入，試圖在實踐中總結出一套適用于自己的運營方法論，并試圖應用到擴展到其他運營領域中，逐漸向真正的"全棧運營"邁進。

三、運營和產品崗之間，并不一定"涇渭分明"

在滴滴順風車的用戶增長運營組，對于車主日這樣的運營活動，項目的前期調研與規(guī)劃、活動模式策劃、項目節(jié)點的劃分與推進、完成后的數據分析與優(yōu)化迭代，都是運營的工作。

本來以為不需要畫原型，但實際上，為了和市場、產品、設計，溝通策劃的活動，除了基礎的活動流程和原型，連異常流程都進行了梳理，再細化點就可以看做PRD了(小編注：為什么感覺這位同學是運營型產品經理～)。

在這里，可以深度參與業(yè)務，通過用戶群劃分細化運營策略，通過AB測試的數據分析來驗證各種業(yè)務方向上可能的增長點，并根據實驗結論指導業(yè)務決策。在我看來，這種利用數據做出決策的寶貴機會，對業(yè)務理解的加深和個人成長的促進是無價的。

四、產品經理和運營間為什么"水火不容"?

在這邊和產品提需求時，還是比較順暢的。但在實際的溝通中，也體會到了為什么運營和產品經理之間，可能存在溝通不暢的問題。

對一次大型活動，運營的側重點更傾向于從活動目標開始拆解，明確在流程每個環(huán)節(jié)中要達到的指標。

比如對于活躍車主增長的指標，可以拆解為"活躍車主增長=新車主活躍增長+老車主活躍增長";

老車主活躍增長又可以拆解為"老車主活躍增長=活躍車主留存提升+沉默車主激活";

對沉默車主激活的動作又可以拆解為目標用戶選取，選擇用戶觸達文案觸達方式，引導觸達后轉化等流程，并把增長指標劃分到每一個具體環(huán)節(jié)，關注觸達率、點擊率、轉化率等多重指標，通過不斷試驗尋找增長空間。

同樣對于一次大型活動，產品經理可能更關注需求的邏輯，是否真正滿足了用戶在使用場景下的需求，需求的邏輯與細節(jié)是否明確可實現。因為產品經理也需要注重功能開發(fā)的投入產出比，可能就會拒掉一些相對收益不夠高的運營需求。

五、產品經理和運營如何高效溝通?

對于需求的邏輯性，無論是產品經理還是運營，對于用戶需求場景的敏感度與站在用戶角度思考的同理心，都是基礎條件。并且運營作為離用戶最近的人，對于用戶需求的把控應當是更加精準的。因此，在需求邏輯上，只要耐心溝通，明確用戶需求與具體場景，有數據作支撐，應該可以達成一致。

而對于需求的細節(jié)化，實際上與運營的精細化有著相同性，對于用戶我們會進行用戶分層并進行不同的動作，對于流程我們會進行拆解，在每個環(huán)節(jié)進行AB試驗與數據分析以找到增長方向。那么在給產品提需求時，也應當對于產品的細節(jié)進行明確，避免不必要的返工。當然，對于細節(jié)的梳理應當是和產品一同完成的工作，對于從需求邏輯到產品邏輯的梳理，和提前排掉技術上的一些常見坑，產品經理會更加專業(yè)。

最后，對于投入產出比，可能是最見仁見智的問題。對于運營，如果一個小的產品改動可以節(jié)省大量的運營精力，提高活動運營效果，當然會認為投入產出比很高，應該提高優(yōu)先級。但對于產品經理，可能同時一起等待排期的會是大型版本需求，涉及全量用戶的體驗提升，自然要優(yōu)先保證，相比下運營需求自然排不上優(yōu)先級.

那么，面對這樣的認知差異，如何讓產品運營雙方的認知同步呢?最好的方法還是摒棄主觀的重要性判斷，用客觀的數據說話。

六、如何用數據說話?

根據項目的情況，可以分為以下幾種情況：

1、有明確數據來證明

對已經上線的功能，可以根據已有的數據進行分析，證明需求的重要性。比如隨著業(yè)務的發(fā)展，用戶群的擴大，原先制定的用戶運營策略可能已經不能適用于全量用戶，需要區(qū)分用戶群應用不同策略，這種情況下，可以對以前的數據進行分層分析。當分層結果證明不同類型的用戶對于同一策略的接受度有明顯的分層時，產品也就自然需要進行相應的改動。

2、有類似策略可參考

對于沒有明確數據的情況，為了客觀的說明問題，可以參照以往活動策略的數據進行預估。比如根據以往活動的作弊攔截情況，說明本次活動防刷券反作弊策略的必要性。有些數據還可以參考競品的情況，對于可以通過觀察競品數據評估效果的大規(guī)模的策略，也有一定的借鑒意義，但絕不是說因為競品上了某個策略就一定要追上，而是對產品用戶群分析驗證是用戶的真實需要后，參考數據進行效果預期。

3、純新策略的MVP驗證

沒有使用過類似策略，連競品都沒有可以參考時怎么辦?對于用戶運營來說，這是經常面臨的問題，為了避免浪費開發(fā)功能的人力物力，用比較傳統的方法做MVP實驗，手動完成預期中通過產品機制實現的功能，通過數據分析來決策功能的重要性是常見的方法。

比如對于沉默用戶的激活，除了常見的定期活動觸達、獎勵觸達外，如果想通過生日觸達等情感化個體化的觸達方式提高激活率，長期來看需要產品機制的支持。但在需求驗證的階段，可以通過每天手動跑出一批生日用戶觸達的方式實現，有了一定量的數據做支撐，也就有可以驗證需求的重要性。

七、說給當初的自己

兩個月的實習下來，除了工作經驗上的積累，還有一些工作方法上的總結。

1、從零開始的心態(tài)

不管之前積累了多少經驗，到一家新的公司，都應當有一種歸零心態(tài)，從頭開始。如果用之前積累的舊思路，對著并不熟悉的新場景生搬硬套，難免遇到問題。踏實的了解項目的目標、業(yè)務的現狀、工作的內容，這樣才能更好的融入新環(huán)境，找到新節(jié)奏。

2、時間管理與執(zhí)行力

作為運營，難免遇到并行任務多、項目對接人多、臨時插入工作多的問題。如果不能高效管理時間，可能會造成忙了一天，但是項目并沒有推進的情況。那么，如何高效處理事物、提高執(zhí)行力?

1)自我管理。可以每天工作前或者前一天工作后，提前梳理任務，安排完有具體時間點的會議討論后，按照重要緊急性安排工作優(yōu)先級。

2)項目管理。最重要的就是明確項目對接人和預估完成時間點;對于難以立即確定的項目，至少也要明確下一次溝通的時間，避免只能被動的接受通知的局面。

另外，更好的項目管理意識，是把每一項任務都看做一個自己主導的項目，去思考項目的目標、資源、方案、數據、進度…

3、向上管理

最基礎的向上管理就是站在上司的角度思考，了解上司的目標;需要上司決策時，提供上司最需要的信息，尋求上司的資源;項目完成后匯報項目結果。

面對工作中的問題，要包裝成一個"產品"，輸出一個盡可能的結果，從問答題變成選擇題，從"這個事情我做不了"到"這個事情需要您決策一下方向，提供一下資源"，來降低上司的時間成本。

總結：

回歸主題，用戶增長運營和產品經理，雖然在具體工作上有著不同的側重，但對于基礎的產品感、運營技能和數據分析能力的要求，應該是共通的。用實驗與數據驅動，進行產品迭代，實現用戶增長，也應當是大家的共同目標。

成長之路，與君共勉。