大家可能現(xiàn)在其實(shí)已經(jīng)有注意到一個(gè)現(xiàn)象：大大小小的品牌無(wú)論是零售還是消費(fèi)品，是線上的還是線下的，都有去做會(huì)員。究其背后原因，現(xiàn)在品牌的產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重，做會(huì)員，一方面可以形成差異化，另外一方面通過會(huì)員這個(gè)鏈路，可以提升用戶的生命周期價(jià)值。

怎么做會(huì)員？

會(huì)員如何精細(xì)化運(yùn)營(yíng)？

會(huì)員權(quán)益如何設(shè)置？

會(huì)員體系中最重要的指標(biāo)是什么？

如何實(shí)現(xiàn)社群的規(guī)模化批量成交？

我們邀請(qǐng)到了百果園的百果科技輪值 CEO 姚楊老師，來(lái)分析百果園是如何提升會(huì)員規(guī)模以及去實(shí)現(xiàn)高復(fù)購(gòu)、高轉(zhuǎn)化的。

百果園的會(huì)員體系做的怎么樣？百果園在整個(gè)會(huì)員體系搭建和運(yùn)營(yíng)上，可謂是標(biāo)桿。

百果園從 16 年開始，從當(dāng)時(shí) 1000 家店走到現(xiàn)在 5000 、 6000 家店，現(xiàn)在有 8000 萬(wàn)的會(huì)員，付費(fèi)會(huì)員有接近 200 萬(wàn)，會(huì)員收入占比做到 90% 多，會(huì)員的 GMV 貢獻(xiàn)達(dá)到了 72.9 億元，年度復(fù)購(gòu)率達(dá)到了 49% 。

基于累計(jì)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，百果園做了會(huì)員營(yíng)銷的大數(shù)據(jù)體系，和閉環(huán)的數(shù)字化建設(shè)，這套體系真正把百果園的會(huì)員經(jīng)營(yíng)、線上經(jīng)營(yíng)做到了標(biāo)準(zhǔn)化。疫情時(shí)代很多企業(yè)其實(shí)在經(jīng)營(yíng)的過程中還是遇到了一些困難，包括對(duì)于線上流量的承載，包括線下的客戶如何持續(xù)復(fù)購(gòu)，包括品牌如何再進(jìn)一步去讓客戶有更深刻的認(rèn)知，從各種競(jìng)爭(zhēng)品牌中脫穎而出。

所以我們認(rèn)為說會(huì)員體系，會(huì)員數(shù)字化是一個(gè)非常好的解決思路，能幫助各位企業(yè)能真正的脫穎而出，在這個(gè)后疫情時(shí)代，也是真正實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的關(guān)鍵手段。另外，百果園把它的成功的經(jīng)驗(yàn)、案例、方法和工具賦能給到了各行各業(yè)，包括像食品飲料，像餐飲、服飾、大健康行業(yè)，去幫助這些品牌做會(huì)員的整個(gè)體系的搭建和運(yùn)營(yíng)，可以看見百果園會(huì)員運(yùn)營(yíng)的方法、經(jīng)驗(yàn)和工具是有很強(qiáng)的可復(fù)用性的。

接下來(lái)，我們?cè)谥辈ブ袊@課綱提出了 7 個(gè)與會(huì)員運(yùn)營(yíng)有關(guān)的問題，希望能與大家一起討論。以下是基于直播內(nèi)容整理的回顧稿件：

01

絕大多數(shù)行業(yè)，原來(lái)更多關(guān)心的是商品力的打造，跟門店選址的選擇。在之前的整個(gè)時(shí)代，這樣的競(jìng)爭(zhēng)是沒有問題的，但是大家在那個(gè)時(shí)代其實(shí)往往忽視了會(huì)員資產(chǎn)的沉淀。

門店其實(shí)有很多的客流，或者是線上有很多的成交，但是大家沒有著重去關(guān)注，去讓客戶把他的會(huì)員身份留下來(lái)。在這個(gè)年代，我們?cè)傧肴ビ|達(dá)客戶，再想差異化地把自己的品牌推在客戶面前的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)會(huì)員資產(chǎn)不足，整個(gè)體系沒有建設(shè)好，就會(huì)導(dǎo)致淪為同質(zhì)化。

做會(huì)員，品牌去打造差異化的一個(gè)很核心的切入點(diǎn)和思考的方向。在產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)候，我們要做服務(wù)的差異化，而會(huì)員就是做服務(wù)差異化一個(gè)很好的思路。

現(xiàn)在客戶會(huì)自主去選擇很多東西，那如果我們的品牌沒有把自己的差異化，把自己的企業(yè)文化，包括定位真正的同步給到客戶，就會(huì)陷入打折促銷的這種惡性循環(huán)里。所以我認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)，尤其是 TOC 企業(yè)，但凡是要把自己的品牌差異化、服務(wù)差異化、商品差異化再進(jìn)一步地深入去做營(yíng)銷的時(shí)候，會(huì)員數(shù)字化一定是一個(gè)很大的基礎(chǔ)。

然后在這里再展開講一個(gè)點(diǎn)： 我們做會(huì)員體系無(wú)非是我們?nèi)绾伟芽蛻羧プ龇謱觼?lái)匹配我們自己的商品，以及如何把客戶保留在一個(gè)可以觸達(dá)的池子。可能傳統(tǒng)的形式是手機(jī)號(hào)，那么現(xiàn)在有更多的形式，比如說公眾號(hào)，比如說企業(yè)微信。這些其實(shí)都是很好的承載客戶資產(chǎn)的池子，那怎么樣盡可能的把自己的業(yè)務(wù)流中串入這些客戶資產(chǎn)積累的關(guān)鍵動(dòng)作，然后把客戶盡可能留在這些點(diǎn)，然后在這些點(diǎn)中再去把客戶分層，然后把自己的內(nèi)容觸達(dá)到客戶，我覺得這套體系是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代下非常關(guān)鍵的一個(gè)點(diǎn)。

品牌應(yīng)該什么時(shí)候去做會(huì)員？是達(dá)到一個(gè)體量之后需要去做會(huì)員，還是一開始就去做？

我認(rèn)為在現(xiàn)在這個(gè)年代，不管是老品牌還是新創(chuàng)品牌，其實(shí)都應(yīng)該投入做會(huì)員這個(gè)事情。為什么，因?yàn)闀r(shí)代很卷，供應(yīng)鏈很卷，如何把自己的品牌真正深化到消費(fèi)者心中，會(huì)員體系是不可或缺的。

另外一點(diǎn)是，現(xiàn)在的工具的獲取成本是相對(duì)較低的，所以很多企業(yè)一開始就可以來(lái)做這個(gè)事情，而早期做會(huì)員體系，它能帶來(lái)很大的幫助。比如說我們有一些個(gè)別店鋪它的客戶只有 300 多個(gè)（賣水果，對(duì)于客單價(jià) 60 塊錢的行業(yè)來(lái)說，一個(gè)店只有 300 多個(gè)活躍客是非常慘的事情），但是即使是它只有 300 個(gè)客戶，它經(jīng)過私域、會(huì)員經(jīng)營(yíng)之后，整個(gè) GMV 提升了 20% ，這個(gè)數(shù)據(jù)非常好的彌補(bǔ)了他的經(jīng)營(yíng)能力、選址的不足，足以讓他邁過盈虧平衡的門檻。

所以我認(rèn)為哪怕是一個(gè)單店，我們依然也要掌握到一套體系化的打法去做。

擔(dān)心的問題可能是單店缺乏內(nèi)容能力。內(nèi)容能力其實(shí)現(xiàn)在整個(gè)市面上來(lái)看，一方面是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，也就是品牌總部的內(nèi)容。另一方面是私域里的，比較親民的內(nèi)容。而親民的內(nèi)容恰恰是咱們一線單店比較擅長(zhǎng)的一個(gè)事情，所以我認(rèn)為企業(yè)其實(shí)在前期早期階段也是可以去堅(jiān)持做會(huì)員體系的。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)下的這種數(shù)字化會(huì)員體系，核心為了解決什么？

第一當(dāng)然也是為了鎖定客戶的消費(fèi)心智，不管是付費(fèi)會(huì)員卡還是儲(chǔ)值還是等級(jí)權(quán)益。第二就是真正用工具來(lái)形成一套透明的營(yíng)銷通路，清晰透明地傳遞遞進(jìn)式的客戶權(quán)益。第三，這種天然性的數(shù)字化工具，它可以延伸企業(yè)的觸達(dá)能力。這些特征，但凡我們是 TOC 的品牌,本質(zhì)上是都可以去做的。區(qū)別無(wú)非是你的消費(fèi)頻次、品類、服務(wù)特質(zhì)不同。

我們現(xiàn)在看到哪怕是快消品，哪怕他沒有歸屬于自己的終端渠道，它依然可以做會(huì)員體系，去把它的忠誠(chéng)客戶保留下來(lái)，并且基于它的會(huì)員體系做一些動(dòng)作，比如新商品研發(fā)的 PDCA（即質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃plan、執(zhí)行do、檢查check、處理action） ，跟客戶共創(chuàng)的 PDCA 的循環(huán)。

新一代會(huì)員體系它在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制當(dāng)中，是很深化的，它已經(jīng)不只是單營(yíng)銷這么一個(gè)通道了。所以我認(rèn)為說絕大多數(shù)C端企業(yè)現(xiàn)在都可以去嘗試會(huì)員體系的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。這里再解釋一個(gè)點(diǎn)，就是我們所提倡的會(huì)員，它已經(jīng)不是叫開卡會(huì)員或者是儲(chǔ)值會(huì)員，它其實(shí)叫注冊(cè)會(huì)員，是一個(gè)成長(zhǎng)型會(huì)員體系，越用越便宜。

百果園想要去通過會(huì)員解決的問題，包括品牌跟消費(fèi)者之間的粘性提升的問題，包括觸達(dá)的問題，包括提升用戶的復(fù)購(gòu)恒定性的問題，其實(shí)是跟各位所在的品牌是一樣的，底層的一些思考邏輯其實(shí)是有通用性的。

我不是做水果行業(yè)的，會(huì)員體系對(duì)我有幫助嗎？

水果行業(yè)是整個(gè)實(shí)體零售里面做會(huì)員做的非常遲的一個(gè)行業(yè)，反而是因?yàn)樽龅帽?/span>較遲，我們就用了最新的思路和想法來(lái)去做這個(gè)事情，把它做成功了。所以會(huì)員這個(gè)事情，我認(rèn)為其實(shí)很多行業(yè)它之前也一直在做，也要做這個(gè)，只不過是大家沒有用新的方式來(lái)做。我舉例子像比如說很多服務(wù)業(yè)品牌，它原來(lái)是有儲(chǔ)值、辦卡的會(huì)員體系的，但是當(dāng)時(shí)他們的出發(fā)點(diǎn)只是做了一件事情就是鎖現(xiàn)金流，他希望把客戶的消費(fèi)預(yù)算鎖在自己的這個(gè)品牌里，包括解決自己的現(xiàn)金流問題這樣子的一些設(shè)計(jì)理念。

02

總部和門店怎么配合去做會(huì)員運(yùn)營(yíng)？我們?cè)谡麄€(gè)會(huì)員運(yùn)營(yíng)里面（首購(gòu)、二次購(gòu)買、三次購(gòu)買），運(yùn)營(yíng)重心是放在哪個(gè)環(huán)節(jié)？在整個(gè)過程當(dāng)中，哪個(gè)環(huán)節(jié)是比較重要的？

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)會(huì)認(rèn)為獲客比較難，但實(shí)話說，我認(rèn)為留存才是關(guān)鍵。很多企業(yè)可以復(fù)盤一下自己的歷史客流有多少，其實(shí)量級(jí)是不低的，但如何讓客戶能在整個(gè)留存過程中形成差異化的認(rèn)知？絕大多數(shù)商品它是很難通過一次購(gòu)買或者一些簡(jiǎn)單的內(nèi)容的呈現(xiàn)，就讓客戶感知到它的差異的，所以我們需要去做用戶留存。

第一就是如何在服務(wù)上打造差異感？第二就是如何打造引導(dǎo)用戶持續(xù)復(fù)購(gòu)的線上的透明化的營(yíng)銷體系（就是我們會(huì)員的成長(zhǎng)體系）？這個(gè)成長(zhǎng)體系怎么設(shè)計(jì)，分幾個(gè)等級(jí)？怎么樣去升級(jí)，怎么樣去降級(jí)？每個(gè)等級(jí)能對(duì)應(yīng)什么樣的權(quán)益？第三就是所有的這些內(nèi)容通過什么樣的體系觸達(dá)到客戶？

第一，在服務(wù)和裝修上我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)到店試吃的服務(wù)，包括門店田園風(fēng)的陳列，充分的讓客戶感知到我們品牌和服務(wù)的差異化。第二，除了會(huì)員體系外，我們持續(xù)不斷打造“會(huì)員日”，即每周二的“國(guó)民水果日”，這個(gè)有點(diǎn)像肯德基的“瘋狂星期四”，通過會(huì)員權(quán)益日，不斷深化營(yíng)銷，來(lái)讓客戶形成一個(gè)穩(wěn)定的消費(fèi)認(rèn)知跟消費(fèi)習(xí)慣。第三，精細(xì)化做私域。把溝通中的“傳遞衰減”盡可能降低，盡可能的透明的傳達(dá)到客戶。

這些都是百果園在做會(huì)員里面的一些核心重點(diǎn)，當(dāng)然也是我們這次訓(xùn)練營(yíng)會(huì)著重去講的核心重點(diǎn)。包括會(huì)員體系全流程設(shè)計(jì)，包括會(huì)員體系全流程設(shè)計(jì)，包括不同層級(jí)的用戶怎么去做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，以及怎么去做私域流量。對(duì)線下訓(xùn)練營(yíng)感興趣的伙伴可以保存下方圖片，掃碼添加運(yùn)營(yíng)大師兄去了解我們的課程。

03

要怎么去看會(huì)員的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)？怎么更好地去落地，分為幾個(gè)步驟？

首先是大家要打開一個(gè)思維的認(rèn)知，我的會(huì)員要不要做精細(xì)化？我認(rèn)為當(dāng)你的企業(yè)會(huì)員資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模，哪怕剛上萬(wàn)、剛上10萬(wàn)我認(rèn)為就已經(jīng)需要了。

比如說百果園做的是水果，但是水果里面愛吃榴蓮和不愛吃榴蓮的人，他就是非常鮮明的對(duì)比。再比如說巨峰葡萄它很酸澀，那愛吃巨峰的和不愛吃巨峰的人，又是非常不同的區(qū)別。

所以說，當(dāng)你的品牌經(jīng)營(yíng)到一定程度的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶群體還是有很大的差異的。一方面就是即使都是你的客戶，依然可以做這種口味偏好、或者你的產(chǎn)品特質(zhì)、或者你的客戶分群的劃分。

第二是客戶的生命周期。圍繞著你跟客戶的持續(xù)信任的建立的每一個(gè)生命周期。很多客戶可能最開始剛了解你的品牌，對(duì)你的差異化的凸顯并不理解。比如說我剛吃百果園的水果，那百果園的水果跟其他品牌的水果有什么差異化？他是沒有那么深刻認(rèn)知的。但是很多老客戶他是非常懂百果園什么樣的商品特別有優(yōu)勢(shì)、特別好吃又便宜的，所以大家可以通過品牌跟客戶的持續(xù)不斷的交易和交互，它天然又做了信任度和了解度的一個(gè)分層。無(wú)非是我們通過數(shù)字化“等級(jí)”來(lái)把它體現(xiàn)出來(lái)了。那面對(duì)不同的客戶，不同的頻次的消費(fèi)者，不同的忠誠(chéng)度的消費(fèi)者，我們又可以給它以不同的返利去確保它持續(xù)不斷的停留在你的品牌。這個(gè)也是一個(gè)維度的分層。

然后再一個(gè)維度的分層，就是客戶他跟你整個(gè)營(yíng)銷體系的關(guān)聯(lián)，包括你的服務(wù)的矩陣的關(guān)聯(lián)。比如說我們有一個(gè)數(shù)據(jù)分析表明只在線上購(gòu)買過的客戶和只在線下購(gòu)買過的客戶它都不如既在線上又在線下購(gòu)買的客戶。他的頻次、復(fù)購(gòu)率整體 GMV 都高，為什么？它背后的邏輯是說每個(gè)企業(yè)其實(shí)都有它服務(wù)提供的面積，那客戶可能知曉的面積是有限的。

比如說像咱們現(xiàn)在在辦公室，你想吃百果園，你更多需要的是 O2O（Online To Offline 的縮寫，即在線離線/線上到線下的商業(yè)模式）的場(chǎng)景。如果你晚上吃了飯，想在小區(qū)附近消食散步，那你可能需要的是百果園門店的場(chǎng)景。比如說如果你想送朋友，你需要的也是 O2O 場(chǎng)景。

不同的履約鏈路代表的不同的場(chǎng)景，但很多客戶他對(duì)于一個(gè)品牌是否充斥在所有場(chǎng)景天然是沒有一個(gè)完全的認(rèn)知的。很多品牌自認(rèn)為客戶是知道的很清晰的，但實(shí)際不是這樣，我們還是需要花費(fèi)足夠的耐心來(lái)教育客戶，這個(gè)過程中我們又可以把客戶按你的交付渠道，他是否體驗(yàn)過，來(lái)去再進(jìn)一步的做劃分。

圍繞著你不同的劃分維度劃分出來(lái)的客戶，你就可以有不同的營(yíng)銷時(shí)機(jī)，不同的推薦商品、不同的推薦服務(wù)，所以這個(gè)是我認(rèn)為整個(gè)會(huì)員體系一定要去做分層的非常重要的一個(gè)點(diǎn)，也是如何做精細(xì)化的一個(gè)核心的思路。我的思路是結(jié)合百果園的業(yè)態(tài)和模式去展開設(shè)計(jì)的，大家是要結(jié)合自身的業(yè)態(tài)來(lái)去做設(shè)計(jì)。

總結(jié)出來(lái)就是，過去我們做用戶的分層，更多還是會(huì)圍繞用戶的生命周期，也就是用戶價(jià)值，新用戶，留存用戶，活躍用戶，流失用戶等等，它是用戶對(duì)于品牌來(lái)說的一種價(jià)值?，F(xiàn)在除了價(jià)值維度之外，我們還可以結(jié)合品類特征去分層，比如說他喜歡吃什么類的類型的水果，還有就是用戶跟品牌的粘性，量化的體現(xiàn)就是會(huì)員的等級(jí)，最后還可以結(jié)合渠道去分層，針對(duì)全渠道用戶和單渠道用戶的 GMV 的貢獻(xiàn)占比，進(jìn)行分層和進(jìn)行針對(duì)性的一個(gè)引導(dǎo)。

04

關(guān)于會(huì)員權(quán)益的設(shè)計(jì)，要不要去做會(huì)員、付費(fèi)會(huì)員？是基于哪些考量去做的？針對(duì)付費(fèi)會(huì)員還會(huì)提供哪些差異化的一些權(quán)益？

付費(fèi)會(huì)員在我們現(xiàn)在的實(shí)踐和觀察看來(lái)是高頻次的品類/通道去做效果會(huì)更好。通道，就比如說京東、淘寶、天貓，也是渠道。只要你跟客戶的接觸頻次非常高的品牌都是非常適合做付費(fèi)會(huì)員的。

但是他的定位是把客戶的頻次更加提高，而不是說拔高消費(fèi)或者透支消費(fèi)。它并不是做一個(gè)排他性的競(jìng)爭(zhēng)，就是像比如說我有的時(shí)候工作比較忙，我還是喜歡吃快餐，那快餐像麥當(dāng)勞，肯德基，我不會(huì)只吃某一家。但是因?yàn)槲肄k了麥當(dāng)勞的會(huì)員，所以我會(huì)優(yōu)先考慮麥當(dāng)勞。我付了錢，這個(gè)付錢背后其實(shí)是我跟品牌簽訂了一個(gè)約定，在我達(dá)成一定的消費(fèi)頻次之后，我會(huì)更優(yōu)惠。如果我沒有達(dá)成這個(gè)消費(fèi)頻次，我會(huì)虧一點(diǎn)，所以這個(gè)是我認(rèn)為現(xiàn)在付費(fèi)會(huì)員設(shè)計(jì)的一個(gè)很核心的關(guān)鍵點(diǎn)。

比如說百果園，我們?cè)O(shè)計(jì)的有一個(gè) 199 的會(huì)員卡。如果客戶把我們的所有權(quán)益都享受到的話，其實(shí)我們會(huì)付出至少 400 塊錢的費(fèi)用。這個(gè)卡意味著我們跟客戶形成了約定，他充分的享受權(quán)益，我讓他更優(yōu)惠，這也是我們的服務(wù)會(huì)員的理念。

低頻消費(fèi)的品類，比如說近視眼手術(shù)，比如說眼鏡（一年配一次），如何做會(huì)員權(quán)益設(shè)計(jì)呢？

有個(gè)非常關(guān)鍵的點(diǎn)就是他的服務(wù)屬性比較強(qiáng)。絕大多數(shù)企業(yè)，它的購(gòu)買行為可能是低頻的但是它跟客戶的交互還是高頻的。所有的交互本質(zhì)上你都是有價(jià)值輸出的，比如說你給他輸出了一篇內(nèi)容，比如說你給他輸出了售后服務(wù)，本質(zhì)上你都在輸出價(jià)值，只不過是說他可能在購(gòu)買你的商品的時(shí)候，它是個(gè)單次的消費(fèi)，這個(gè)大家一定要通盤拉開自己所有對(duì)客戶輸出的東西來(lái)看。

我們依然可以用品類的延伸服務(wù)來(lái)形成差異化的會(huì)員。

比如說航空，對(duì)于普通消費(fèi)者來(lái)說，它不是高頻次的，但它依然會(huì)推會(huì)員。雖然大多數(shù)會(huì)員是商務(wù)人士，頻次比較高，但是依然有一些會(huì)員他是比較關(guān)注到場(chǎng)服務(wù)的體驗(yàn)，比如說我是不是有獨(dú)立的等待區(qū)，比如說是否能幫我照顧小孩老人等等，關(guān)注機(jī)場(chǎng)提供的一些差異化的服務(wù)。當(dāng)然這樣的品類一般不會(huì)把會(huì)員等級(jí)設(shè)計(jì)的特別多，可能就是會(huì)員，非會(huì)員，或者是說會(huì)員分兩檔，僅此而已。但是航空公司依然可以用服務(wù)、內(nèi)容來(lái)充實(shí)，做出差異化。

做會(huì)員，不是只有復(fù)購(gòu)或者買買買才能享受到你的服務(wù)。買買買它是我們品牌跟消費(fèi)者之間的一種互動(dòng)的方式，除了買買買之外，還有很多不一樣的一些互動(dòng)，回到眼鏡這個(gè)服務(wù)上來(lái)，比如說像配件，清潔眼鏡，去復(fù)查我的眼睛度數(shù)是不是有變化等等，都可以作為互動(dòng)的動(dòng)作。再比如像周大福，你成為我的會(huì)員不是說讓你每天都來(lái)買我的珠寶，而是你線下可以去到我店里面去享受美甲之類的。

所以會(huì)員其實(shí)低頻也是能夠去做的，但它不能是一種純消費(fèi)引導(dǎo)類的權(quán)益，更多是服務(wù)體驗(yàn)類的權(quán)益。

05

我怎么樣去衡量我的會(huì)員體系做的是好還是壞？或者說會(huì)員體系的不同階段，應(yīng)該去關(guān)注什么？

會(huì)員數(shù)據(jù)中我們核心關(guān)注的有幾個(gè)指標(biāo)，最重要的指標(biāo)還是復(fù)購(gòu)率。復(fù)購(gòu)率一方面體現(xiàn)了你的整個(gè)客戶經(jīng)營(yíng)的情況，另一方面它也體現(xiàn)了整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品力、服務(wù)力、營(yíng)銷力，它是一個(gè)非常綜合的指標(biāo)。另一個(gè)方面在于投入產(chǎn)出效果如何，就是你的 CAC （獲客成本）。這個(gè)客戶拿下來(lái)之后，你能在這個(gè)客戶身上挖掘到多大的 LTV （用戶生命周期價(jià)值），核心要把這筆賬算清楚。公域年年有，你的私域和你的復(fù)購(gòu)其實(shí)才是你整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值的體現(xiàn)。所以我認(rèn)為說復(fù)購(gòu)率是非常重要的。

還有比較容易忽略的一個(gè)指標(biāo)是就是周期性的 ARPU 值（每用戶平均收入），這個(gè) ARPU 值對(duì)你的企業(yè)來(lái)說有多大的運(yùn)作空間，什么樣的 up 值對(duì)你的企業(yè)來(lái)說才是健康的。很多企業(yè)說自己的 GMV 上不去，使勁做營(yíng)銷、做拉新，最后發(fā)現(xiàn)其實(shí)是它的 ARPU 值、模式和結(jié)構(gòu)的問題。

比如說，我有一個(gè)朋友做蛋糕，他最開始對(duì)外宣傳的時(shí)候，他核心講他是做生日?qǐng)鼍暗?。生日?qǐng)鼍耙粋€(gè)客戶一年就一次，一次可能買個(gè)兩三百塊錢（他不算是特別頂尖品牌，價(jià)格相對(duì)親民化）。那請(qǐng)問他如果在同樣的覆蓋范圍下，比如說搞定深圳，搞定上海后，他如何提升他企業(yè)的 GMV ？核心是它如何擴(kuò)大單個(gè)客戶的 ARPU 值，他如何把他的場(chǎng)景打開。

百果園做的是水果品類，所以它自己的 ARPU 值本身是相對(duì)較高的。其實(shí)我們?cè)?19 年當(dāng)時(shí)也在面對(duì)這個(gè)問題，百果園未來(lái)要走到千億市值、萬(wàn)億市值，我們要怎么做？規(guī)模是一個(gè)方面，我們的品類范圍也是一個(gè)方面。當(dāng)時(shí)做了一個(gè)決定，就是我們要做速生鮮、大生鮮板塊，比如說蔬菜、蛋奶肉、海鮮等等，我們要去擴(kuò)大品類，因?yàn)橹挥袛U(kuò)大品類才能解決我們 ARPU 值的問題，才能突破我們 GMV 天花板，所以 ARPU 值也是非常容易被忽略的一個(gè)維度。

百果園在統(tǒng)計(jì)復(fù)購(gòu)率，統(tǒng)計(jì) ARPU 值的周期的維度是月度、季度還是年度？

百果園是以年為維度統(tǒng)計(jì)的。為什么？第一點(diǎn)，他是跟我們的商品特性相關(guān)的。比如說榴蓮，可能只有這個(gè)季節(jié)你能吃到，荔枝也一樣，它只能在特定的季節(jié)才能吃到，所以很多消費(fèi)者它在某個(gè)季節(jié)才會(huì)有大量的水果消費(fèi)的訴求。

第二就是兩個(gè)值，一個(gè) ARPU 值，一個(gè) LTV 。什么時(shí)候用 ARPU 值，什么時(shí)候用 LTV ，這個(gè)也非常有意思。比如說，如果做母嬰行業(yè)你就要考慮 LTV ，因?yàn)槟愕目蛻綦m然是女性客戶，但實(shí)際使用者是嬰兒，嬰兒他可能從零歲長(zhǎng)到 12 歲都在你的服務(wù)范圍內(nèi)，但是 12 歲以后你還能服務(wù)嗎？可能服務(wù)不了。這時(shí)候你就要考慮 LTV ，客戶離開你的品牌之前，你到底能賺他多少錢？

最終我們會(huì)把它統(tǒng)一用會(huì)員體系拉通。我們會(huì)分析“全渠道生命周期”的指標(biāo)，因?yàn)椴煌?，尤其是公域渠道，?duì)我們來(lái)說它更多是一個(gè)獲客的階段，最終還是要全渠道拉通之后來(lái)分析整個(gè)會(huì)員的生命周期。

06

百果園的流量最大的來(lái)源是線下的門店。但百果園的會(huì)員是分為線上和線下的，那么會(huì)員運(yùn)營(yíng)的差異化上有沒有不一樣的一些動(dòng)作？

早期我們?cè)?6年，我們的線上會(huì)員是單獨(dú)的會(huì)員，在 16 年下半年 10 月份左右，我們提出來(lái)線上線下一體化。我們認(rèn)為買水果線上線下它只是通道，真正百果園核心的產(chǎn)品是水果，并不是門店或者 APP。所以當(dāng)時(shí)我們就把線上線下會(huì)員拉通了，當(dāng)然我們依然會(huì)標(biāo)記這個(gè)客戶是從哪注冊(cè)的，以及他在各個(gè)通道的消費(fèi)的數(shù)據(jù)是多少。但是我們做分析時(shí)，會(huì)把它拉通去做。

線上線下聯(lián)動(dòng)核心還是流量的聯(lián)動(dòng)，流量線上的交付，本質(zhì)上是 O2O 交付，它有一個(gè)天然的問題叫“到手率”（指在 O2O 平臺(tái)，你需要至少出六到七塊錢的配送費(fèi)）。比如說你是餐飲行業(yè)，你的客單價(jià)假設(shè)是 20 塊錢，那你其中有 6 塊錢給了外賣小哥，那客戶吃到的東西就是十幾塊錢的東西。到手率太低的話，客戶的購(gòu)買意愿就會(huì)下降。

所以我們本質(zhì)上會(huì)更多去做線上線下聯(lián)動(dòng)的叫“到店”的這種交易模式。就是你可以在小程序下單，我們就會(huì)把貨打包好，你到店的時(shí)候就可以自己去拿。這個(gè)也是得益于我們門店的選址是圍繞著社區(qū)去做的選址，絕大多數(shù)客戶在下班路上點(diǎn)了一個(gè)水果，到店直接拿完就回到家里，路徑就非常方便，又實(shí)惠，所以到店的方式就形成了線上和線下的聯(lián)動(dòng)。

包括我們現(xiàn)在的公域體系，比如說大家在抖音搜百果園就會(huì)看到很多我們的門店員工發(fā)的內(nèi)容，大家可以在相關(guān)的路徑中去買百果園的券，券就可以做到店的核銷，這個(gè)也實(shí)現(xiàn)了線上和線下的聯(lián)動(dòng)。

總結(jié)下來(lái)就是線上更多是做會(huì)員的服務(wù)，而服務(wù)更多是拼觸達(dá)和提醒，甚至是針對(duì)性的會(huì)員的專屬權(quán)益。真正的成交用戶拿到水果的場(chǎng)景，大部分在線下。同時(shí)，線下又是百果園獲取會(huì)員的主要流量渠道之一。線下是會(huì)員的起點(diǎn)，同時(shí)也是會(huì)員享受到百果園整個(gè)服務(wù)的終點(diǎn)。線上是會(huì)員享受到服務(wù)的工具和載體。

目前總部的運(yùn)營(yíng)跟門店的店長(zhǎng)，也就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)人員怎么去配合？

百果園是企業(yè)微信整個(gè)生態(tài)里為數(shù)不多的真正的分布式運(yùn)營(yíng)的案例。所謂分布式運(yùn)營(yíng)，即門店才是真正的客戶運(yùn)營(yíng)者。我們總部更多地是設(shè)計(jì)策略，設(shè)計(jì)整個(gè)人群包的規(guī)則（人群包就是我們大數(shù)據(jù)的一套體系，它能快速地圈定特征客戶），總部圈完之后，會(huì)定義這些客戶的營(yíng)銷內(nèi)容、時(shí)機(jī)。比如要設(shè)計(jì)優(yōu)惠券，券是什么樣子的？商品鏈接掛什么樣的鏈接？這些總部設(shè)計(jì)完之后，就會(huì)通過我們的私域工具傳給門店。

門店在這套工具上能看到他的客戶有 1 萬(wàn)多，其中能通過私域觸達(dá)的有大概 2000 人，這 2000 人中榴蓮愛好者有 100 多個(gè)，車?yán)遄訍酆谜哂?200 多個(gè)，西瓜愛好者有 400 多個(gè)。針對(duì)這些客戶，門店能給他發(fā)的內(nèi)容是這些，根據(jù)自身情況選擇什么時(shí)候給他。

比如說門店要傾銷店里榴蓮的時(shí)候，可以告訴他們，有一批新的榴蓮剛剛到店，再拍一張門店照片，再把總部的素材一并發(fā)給客戶，這樣就形成了總部跟門店關(guān)于私域的客戶資產(chǎn)也好，數(shù)字化賦能也好，營(yíng)銷內(nèi)容的賦能也好，這樣的聯(lián)動(dòng)，對(duì)于我們的加盟商門店，他就會(huì)覺得，我們是一個(gè)真正的現(xiàn)代化的門店，我們能通過一套工具管理到單店的客戶，總部對(duì)我又有策略、數(shù)字化的支撐，讓我更快地經(jīng)營(yíng)這批客戶。

07

怎么去看待社群成交場(chǎng)景？它是不是能帶來(lái)增量，還是原有存量的左手倒右手？百果園是怎么去做的？

我們認(rèn)為是門店在“白嫖”私域的價(jià)值。原因在于私域它雖然是品效合一的，但它的品的效果也會(huì)大于效的效果。比如說在我們這種社區(qū)店，我作為一個(gè)消費(fèi)者，我在群里看到了對(duì)應(yīng)的信息之后，我可能當(dāng)時(shí)沒有在小程序里下單、因?yàn)槲也恍枰€上下單線下自提的這個(gè)鏈路，我可能需要在店里再逛逛，再買點(diǎn)別的。但是我受到了影響，我下班之后去到店里消費(fèi)，請(qǐng)問這個(gè)算不算私域帶來(lái)的貢獻(xiàn)？它其實(shí)是算的。

所以我們現(xiàn)在的對(duì)私域價(jià)值的認(rèn)定是私域觸達(dá)到客戶之后的一段時(shí)間之內(nèi)的消費(fèi)。它是一個(gè)品牌邏輯的價(jià)值，不是轉(zhuǎn)化鏈路的價(jià)值。這個(gè)是我們認(rèn)為私域非常關(guān)鍵的一個(gè)理解。

第二就是但凡你想做 O2O 這條鏈路的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，除非你的品是剛需的，比如說咖啡（辦公的下午茶剛需場(chǎng)景），那你的小程序可能會(huì)有很多的自然打開。我們的場(chǎng)景，絕大多數(shù)是靠我們的喚醒，比如說我們?cè)谌豪锘蛘咚搅膩?lái)影響用戶打開小程序。這種打開量占我們小程序的三分之一。所以說你要去做基于小程序的 O2O 鏈路，如果你沒有私域，小程序的打開是很難去激活的。我看到很多美業(yè)、服務(wù)業(yè)客戶，他有小程序，但它小程序里并沒有多少日活、交易，就是因?yàn)樗痪邆渥匀淮蜷_的品類和場(chǎng)景，但同時(shí)他又沒做好他的私域的前置性的激活導(dǎo)致日活非常低。

目前在百果園，實(shí)施下來(lái)在引導(dǎo)用戶成交這個(gè)事情上，什么動(dòng)作是比較有效的？

我們最有效的還是比如周二水果日的活動(dòng)，新品推薦以及日清。

日清就是根據(jù)商品品質(zhì)進(jìn)行降價(jià)促銷，這是生鮮行業(yè)經(jīng)常用的一個(gè)方式。第二個(gè)就是新品上新。很多吃貨在自己喜歡的水果剛上新的時(shí)候，在社群里一發(fā)，就一定會(huì)去買。第三個(gè)就是會(huì)員日，每周二我們會(huì)提醒客戶有會(huì)員權(quán)益可以去享受，水果本身就是剛需的東西，所以有便宜一般就占了。所以我們是靠這三個(gè)邏輯去核心驅(qū)動(dòng)社群的內(nèi)容和交易的轉(zhuǎn)化。

怎么看社群活躍度的問題，怎么樣去提升活躍？

私域，不止是社群，還包括私聊，包括朋友圈。我們可以充分利用這三個(gè)通道都去做交互。絕大多數(shù)的社群，它是不活躍的，但不等于它沒有價(jià)值。比如你在抖音發(fā)了一個(gè)視頻，難道所有你的客戶都會(huì)給你去點(diǎn)贊或者評(píng)論嗎？不一定，他可能只是瀏覽，但他瀏覽依然產(chǎn)生了你做觸達(dá)、做宣發(fā)的效果。

從認(rèn)知角度來(lái)講，大家不要認(rèn)為社群不活躍，它就沒有價(jià)值，不一定。比如說瑞幸、百果園的六七成社群，其實(shí)都不太活躍，但是它依然會(huì)產(chǎn)生宣發(fā)的效果，它依然會(huì)產(chǎn)生交易的效果。

百果園比較活躍的社群，包括其他品牌比較活躍的社群，一方面跟社群的經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人能力強(qiáng)相關(guān)。就是這個(gè)人本身是非常親民的一個(gè)人，當(dāng)然他有他自己運(yùn)營(yíng)社群的方法論，但核心還是跟他本身非常強(qiáng)相關(guān)。另一個(gè)強(qiáng)相關(guān)性，就是你的品牌、商品、內(nèi)容是否具有話題性。比如我在一個(gè)汽車品牌的私域群，這個(gè)經(jīng)營(yíng)者他會(huì)非常有意思地調(diào)動(dòng)老司機(jī)們對(duì)于汽車的討論，比如說跑車、汽車保養(yǎng)的一些討論，甚至是他會(huì)在群里去立一些所謂的“群花”（美女粉絲、美女車主）。他充分的調(diào)動(dòng)群中的一些話題性去把群活躍起來(lái)，這個(gè)也是跟群主的調(diào)動(dòng)能力相關(guān)的。但是如果你把群調(diào)動(dòng)到非常活躍的一個(gè)狀態(tài)，你付出的一線的執(zhí)行力，和一線的精力對(duì)不起 ROI ，那你就需要考慮是否值得。

社群它是觸達(dá)用戶的一種方式，包括朋友圈，包括一對(duì)一，你只要確保對(duì)方他不退群、不屏蔽其實(shí)你都能夠觸達(dá)到他。到底他打不打開，參不參與你的互動(dòng)，這個(gè)是跟你本身每一次的互動(dòng)營(yíng)銷投入和運(yùn)營(yíng)投入是有關(guān)系的，如果說你只是希望他看到你的文章，看到你的信息，那他為什么要回答你？如果希望用戶有更進(jìn)一步地參與互動(dòng)的動(dòng)作，就需要做額外的激勵(lì)或者相關(guān)的投入動(dòng)作。

到這里就是本次「運(yùn)營(yíng)力talk」的全部?jī)?nèi)容，相信可以讓大家對(duì)會(huì)員體系的價(jià)值，會(huì)員體系的搭建和運(yùn)營(yíng)，有一個(gè)全面的了解。

文章作者：運(yùn)營(yíng)力talk。

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